施工計画どっとこむ

鹿児島県にて講演；いかにして事業（ビジネス）の成果を高めるか〜TOCーCCPMというマネジメントの考え方〜

　平成21年6月11日鹿児島市内にて、表記タイトルで講演をさせていただきました。

　鹿児島県、鹿児島県農村振興技術連盟、鹿児島県農村振興事業連盟主催　平成21年度　農業農村整備　第１回県内研修会の中で９０分時間をいただきました。

　ありがとうございました。

　参加者は約２７０名、属性も様々ということで非常にターゲットを絞りにくい状況でしたが、「発注者側が公共事業の成果を高めるためのカギを握っていること」「これまでの常識ではなく、未来の成果に対して必要なアクションを取るべきこと」をしっかりと認識していただきたい思いでお話しをさせていただきました。

　以下に講演資料を添付いたしますので、ご意見などいただけたら幸いです。

　講演配布資料（PDF）をダウンロード

　タダ読みは禁止です。
　読んだ方は必ずご意見・ご感想をください^^

　スライドは行間が非常に多いのでわかりにくいところもあると思いますので、ご意見をお寄せいただいた方でご希望の方には、より詳しい解説が載っている講演用メモをプレゼントいたします。

ワンデイ・レスポンスの解決する問題とは？

ワンデイ・レスポンスについても、以下の視点で、検証してみましょう。
　

　「その解決策が有効であるならば、どの問題を解決するのか？」

　
　
　ワンデイ・レスポンスが公式な政策としての地位を築くことになったきっかけでもある「国土交通省直轄事業の建設生産システムにおける発注者責任に関する懇談会　中間とりまとめ 」ＰＤＦ資料（平成18年9月）によれば、
　

2)現場の問題発生に対する迅速な対応
施工の現場において、発注段階で予見不可能であった諸問題が発生した場合、対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合があるため、実働工期が短くなり、工事等の品質が確保されないケースが発生していると指摘されている。
そのため、発注者は、「ワンディ・レスポンス」の実施等、問題解決のための行動の迅速化を図る必要がある。

　
と書かれています。
　
ここに書かれている問題構造の因果関係を調べると、下記のように分解できます。
　
【プロジェクトの持つ変えられない本質】施工の現場において、発注段階で予見不可能であった諸問題が発生する（原因）　→　（結果）対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合がある（原因）　→　（結果）実働工期が短くなる （原因）　→　（結果）工事等の品質が確保されないケースが発生している
　
　ここで問題となっている症状は、「工事等の品質が確保されないケースが発生している」ことであり、その根本にある原因は、「施工の現場において、発注段階で予見不可能であった諸問題が発生する」というプロジェクトの持つ変えることのできない本質的な「不確実性」であると言うことのようです。
　
　ただし、この本質にある「不確実性」は解決不可能なので、その結果である「対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合がある」という事象にアクセスすることによってこの問題を解決することができそうというのがこのロジックのようです。
　
　「不確実性」があれば、当然「対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合がある」ことはやむを得ないと感じてしまいます。
　だれが悪いわけではなく、工事というモノはそういうモノなのだと。
　
　
　当然のことでは問題としてとらえにくいので、これが対処すべき事象であることを明確にするためには、少し表現を変えた方が良さそうです。
　「対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合がある」→「対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合が多すぎる」と変えてみましょう。
　
　日本人的には、自分たちの仲間の立場を悪くするようなことは言わず、曖昧な表現で済ませたいかもしれませんが、問題を正しくとらえるためには、歯に衣を着せていてはできません。
　事実をしっかりと把握しなければなりません。
　
　歯に衣を着せたままで問題を分析することは、間違った解決策を導くだけですので、はっきり言って時間のむだです。
　出てきた解決策は、本当の問題を隠してしまい、真の問題解決をかえって遅らせます。
　
　海外では、この問題をオブラートに包む、一見居心地の良い文化を「日本的調和」「和」などという言葉によって理解しています。
　日本人組織は、この文化的特性があるが故に、真の問題解決が難しいとさえ言われています。
　
　
　少し脱線しました。話を戻します。
　表現を「対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合が多すぎる」としてみると、その原因が「施工の現場において、発注段階で予見不可能であった諸問題が発生する」というプロジェクトの持つ本質的な「不確実性」だけに特定されることは少し違和感を感じます。
　
　不確実性の他にも何か原因がありそうです。

　「施工の現場において、発注段階で設計検討不足であった事項について諸問題が発生する」あるいは「施工の現場において、設計がまだ完了していない事項がある」とした方が、よく見たり聞いたりする状況とも一致し、より現実的な感じがします。
　
　事実を曲げずに、現場の実態をきちんと言葉として表現すべきです。
　でなければ、問題は解決できません。
　
　
　ここで解決策として提案されていることは、以下です。
　
　「発注者は問題解決のための行動の迅速化を図る」必要がある。その具体的手段の一つとして「ワンディ・レスポンス」の実施等が含まれている。
　
　まとめてみると、以下のようになります。
　○解決策；発注者は問題解決のための行動の迅速化を図る
　○解決すべき問題；対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合が多すぎる
　
　ただし、このとき意思決定に時間を要する原因のうち、不確実性以外のものについては、除去が可能であれば影響の大きいものから除去すべきだと思われます。
　この原因については、上で２つ例を挙げました。
　　「施工の現場において、発注段階で設計検討不足であった事項について諸問題が発生する」
　　「施工の現場において、設計がまだ完了していない事項がある」
　これ以外にもあるかもしれません。それぞれの環境によって違うかも知れません。

　いずれにしても、「まず最初に、どの原因を除去するか決める」ことが重要だと思います。
　改善の基本は、選択と集中です。　
　
　
　また、ここでは一切触れられてはいませんが、「工事品質が確保できない」ことの直接的な原因になっている「実働工期が短くなる」事象に関しては、「対処に必要な発注者の意思決定に時間を費やす場合がある」という事象よりも、もっと強い原因事象があると感じます。

　「実働工期が短くなる」ことが、「工事品質が確保できない」の原因であると思うのならば、なぜ「実働工期が短くなる」のか？その原因である事実をもっと正確に把握する必要があると思います。
　
　現場の実態は、トップの耳に入っていないことがよくあります。
　
　正しい解決策の方向性を見いだしたいと本当に思うのならば、少なくとも問題分析の際には、オブラートをすべてはがすことを期待します。

　正しく現状の問題点を把握し、より良い方向性に向かえることを心より期待しています。
　

なぜ？設計・施工分離なのか？（空論編）

　よく、「設計・施工の分離が原則である」と聞きますが、なんとなく感覚的に不正を防ぐためにそうなんだろうな、ぐらいにしか考えませんでしたが、良い機会なのでもう少し深く考えてみることにします。

　なぜ、「設計・施工を分離する」のか？

　この原則が、有効な解決策だとすれば、どんな問題を解決するのか？
　
　
　まず設計と施工が分離された歴史を振り返ってみます。

　ネットで探してみても、なかなか「検証できる事実」が見つかりませんでしたが、とりあえず見つかった情報を照査していきます。

　まず、国土技術政策研究所のHPエリアに置かれていた資料（「発注方式の最適化に向けて」PDF）の中に、設計・施工分離に関する記述を発見しました。
　

　昭和34年「土木事業に係る設計業務等を委託する場合の契約方式等について」(事務次官通達)
　　設計業務の受託者には原則として当該設計に係る工事の入札に参加させ、請け負わせてはならない。

　
　この事務次官通達というものが、設計・施工分離の原則のおおもとのようです。
　
　建設コンサルタンツ協会のHPを見てみると、「建設コンサルタントの歴史」をまとめた文章の中に、やはり同様の記述がありました。
　

　昭和34年1月、建設省事務次官通達「土木事業に係わる設計業務などを委託する場合の契約方式等について」が発出され、任意の事業について、原則として設計業務を行うものに施工を行わせてはならないという、いわゆる「設計・施工分離の原則」が明確化されました。この原則は、設計業務（調査、計画、設計）を行う建設コンサルタントの確立と発展の基礎になりました。

　
　この事務次官通達は、設計・施工分離の原則を定めることによって、「建設コンサルタント業の存在意義」を確立しているものということと言えそうです。すなわち、これを否定することは、建設コンサルタント業の存在を否定することになります。
　
　危険な話に首をつっこんでしまいました。（汗）

　
　それを裏付けるかのようにやはり、「設計・施工分離派」と「設計・施工一貫派」との対立が、ネット上でも論争をくり広げているようです。
　
　TOCは対立を好みません。

　必ずWIN−WINとなる解決策があるはずです。
　
　ただし、その解決策を考えることは別の機会にします。
　
　
　ここでは「なぜ？設計・施工分離なのか？」を考え続けることにします。
　
　
　昭和34年1月の建設省事務次官通達が、絶大なる効力を発揮しているわけですが、そもそも「事務次官通達」なるものがどのようなものなのかわからないので調べてみることにしました。

　事務次官通達とは、「事務次官」が出す「通達」で、「通達」とは、ビジネス支援サービス「法令の調べ方」によれば、

　通達とは、国家行政組織法に基づき、各大臣、各委員会及び各庁の長官がその所掌事務に関して所管の諸機関や職員に命令又は示達する形式の一種。法令の解釈、運用や行政執行の方針に関するものが多いです。

　法律ではないものの、事実上は法律と同じに守らなければならないもののようです。
　有効期限は定められていなくて、改正されるまで有効というものが多いようです。

　有効期限がないと言うことが少し引っかかりますね。
　その時は必要に迫られて「通達」を出すのでしょうが、有効期限がないために見直す機会も失われていそうです。
　社会環境が変化しても、問題にされない限りは「法律のような原則」として生き続ける。特に公的組織は、前任者の仕事を否定することを嫌う傾向がありますので、たくさんのアンティークが残っていそうです。
　
　
　ところで、昭和34年1月の建設省事務次官通達がどんな内容（本文）なのか確認しようと思って、WEB検索を繰り返しましたがヒットしません。
　
　国土交通省の告示・通達データベースを利用して、さらに検索を試みますが、なぜかこの通達はヒットしませんでした。
　
　
　さて、困りました。
　ここまで書いておきながら、「設計・施工分離の原則」のよりどころである事務次官通達という「事実」の存在が確認されないと、ここに書いた議論はただの空論になってしまいます。
　
　
　空論にいくら時間を割いても仕方がないので、次は原則ありきではなくて、実際のメリット・デメリットを考えながら、「分離」VS「一貫」の対立を考えてみることにします。

三者協議の解決する問題とは？

　
　

「その解決策が有効であるならば、どの問題を解決するのか？」

　
この質問に答えるために、少し考えてみよう。
　
三者協議会とは、一般に公共工事の施工段階で、発注者と設計者、施工者の三者が施工に関する協議を行う場である。
　
基本的には、工事着手前に設計者から設計思想の伝達と施工上の留意点を伝え、施工者からは施工計画上の疑問点を質問し、発注者は必要に設計変更などを指示する場である
（工事着手後に現場条件の相違が判明し、設計上の疑義が生じた際に、三者が集まる場についてもこれに含めている場合があるようだ。）
　
　
最近発表された福岡市の三者協議会の実施要領（PDF）がわかりやすいので、論理的に検証を試みる。
　

円滑な工事の実施を図るためには,工事請負業者(以下,「施工者」という。)が設計図書 と現場の整合性や設計思想を十分に把握した上で工事を実施しなければならない。

　
ここは必要条件のロジックで書かれている。
　「円滑な工事の実施を図る」というニーズを満たすためには、「施工者が設計図書と現場の整合性や設計思想を十分に把握して」いなければならない
　
それはなぜですか？
　
なぜならば、（次の段落より）「設計と施工を分離発注している」からです。
　

設計と施工を分離発注しているため,当該工事の詳細設計を担当したコン サルタント(以下,「設計者」という。)と施工者が異なり,設計者の設計思想や施工上の留意点が細部にわたって施工者に伝達されず,施工計画に施工の留意点等が適切に反映できない等,円滑な工事の実施に一部問題が生じている

　
このパートは、原因と結果の関係が述べられています。
検証してみるとこのような構造になっています。
　
【方針】「設計と施工を分離している」（原因）　→　（結果）「設計者と施工者が異なる」（原因）　→　（結果）「設計者の設計思想や施工上の留意点が細部にわたって施工者に伝達されない」（原因）　→　（結果）「施工計画に施工の留意点等が適切に反映できない」（原因）　→　（結果）「円滑な工事の実施に一部問題が生じている」と感じている
　
さて、このロジックはしっかりと通っていますか？
　
もし、このロジックが通っているのならば、その根本原因は見ての通りです（笑）
　
　
「設計施工の分離」という方針です。
　
　
それに対する解決策が次のパートです。
　

発注者と施工者にて通常行われている協議の場に,設計者を加えることで,設計思想及び設計・施工条件や施工上の留意点などの確実な伝達を行い,工事目的物の品質確保及び円滑な工事の実施を目的に「三者協議会」を行うこととする。

　
このパートも原因と結果の関係が述べられています。
検証してみます。
　
【解決策】「発注者と施工者にて通常行われている協議の場に,設計者を加える（三者協議会）」（原因）　→　（結果）「設計思想及び設計・施工条件や施工上の留意点などの確実な伝達を行う」（原因）　→　（結果）「工事目的物の品質確保及び円滑な工事の実施ができる」
　
円滑な工事の実施ばかりか、ここでまで一言もふれられなかった「品質」まで確保されちゃいました。（苦笑）
おそらく書いている人の頭の中では、「円滑に工事が実施される」（原因）　→　（結果）「工事目的物の品質が確保される」というロジックがあるのでしょう。
　
さて、最後のパートです。
　

さらに,計画・設計・施工の各分野の技術的知識を相互に交換することで,それぞれの一層の技術力向上と,施工者においては効率的な施工の実現,設計者においては成果品の品質向上を目指すものとする。

　
このパートも原因と結果の関係が述べられていますので、検証してみます。
　
【解決策】「計画・設計・施工の各分野の技術的知識を相互に交換する（三者協議会）」（原因）　→　（結果）「それぞれの一層の技術力向上」（原因）　→　（結果）「施工者においては効率的な施工の実現」「設計者においては成果品の品質向上」
　
良いことの連鎖するサイクルが起こるという意味ですね。
非常に良い解決策だと言うことが強調されています。
　
さて、このようにロジックを分解してみると、「三者協議会」という解決策は次の問題にアクセスしていると解釈できます。
解決すべき問題；「設計者の設計思想や施工上の留意点が細部にわたって施工者に伝達されない」
　
しかし、これはロジックを見てわかるとおり原因でありますが、さらに深い原因によって起こっている結果でもあります。
　
より根本的な問題解決を図るためには、真の原因にアプローチする必要があることがわかります。
　
　
真の原因の多くは、マネジメント上の方針であることが多いことを付け加えておきます。
　なぜ、その方針が必要なのか？
　
　
「問題は人にはない、システムにある」というのが、TOC（制約条件の理論）の教えです。

公共工事に関するさまざまな取り組みをあえて批判する

公共工事に関しては、受発注舎間の立場の違い、いわゆる「請け負け（うけまけ）」という言葉で代表されるように、受注者側がさまざまな「負け（LOSE）」の状況を強いられることが多い。

その結果、さらにその下請け業者は、実際に行った工事に見合った支払いを受けられないなど、「負け（LOSE）」の状況が末端えと伝播していく。

この関係において、「勝ち（WIN）」は発注者のみである。一人勝ちである。

発注者である国や自治体が市民の代理者であるならば、市民が常に「勝ち（WIN）」を得ていることになる。

本当に？
　
まず、請負者が「負け（LOSE）」となる状況については、「サービス仕事」あるいは「無報酬業務」と表現されていることが多い。

日建協では無報酬業務の解消に向けての活動として、国交省が行っているさまざまな取り組みを利用しようと呼びかけている。

　○無報酬業務の解消に向けて、国土交通省の各種対策を活用していこう

ここに、国土交通省が行っている取り組みが一覧となって紹介されている。

国土交通省が、受注者からの不満を聞き入れ、対策を取ろうとしている姿勢が見える。

ここに載せられている対策がすべて取られるのであれば、受注者が問題としている「無報酬業務」の問題は解決されるように思われる。
　
　
さて、ここで一つ大変重要なことを忘れていないか、チェックする必要がある。

これから実行しようとする解決策について、以下の質問に答えてほしい。

１，もし、その解決策が有効であるならば、その解決策によって解決する問題は何ですか？

２，もし解決できるのならば、それはなぜですか？

３，その解決できる理由は、本当に存在しうることですか？
　

次の質問に答えるならば、視野が広がるはずである。
　
１，解決しようとする問題が原因で、引き起こされている悪い症状は何ですか？
　
２，またその問題は、何によって引き起こされているのですか？
　
　
正しく問題を把握しなければ、導かれる解決策も正しいものにはならない。

解決策が提示されたのならば、それが解決する問題が何かをしっかりと把握し、その問題解決が真の問題解決につながるのかどうか、しっかりと考えなければならない。

多くの解決策は、目先の症状緩和で満足して、その根本にある原因を見ようとしない。

咳止めの薬だけ飲んで、肺炎を治療しないようなものである。

場当たり的な対処療法は、絆創膏ばかりを増やして、本当の病気を治すための視線をそらしてしまう。

問題の本質を確かめるために真剣に考えていきたいものである。

公共工事変革の最優先事項

　公共工事のシステム自体が時代に合わなくなっているのだとしたら、入札制度を改革したり、部分改善のキャンペーン活動をしたところで根本的な問題解決には至らない。

　公共工事は戦後の政府主導のインフラ整備において多大なる貢献をした。

　それは事実である。

　だからといって、その同じやり方が現代でも通じるとは限らない。

　社会環境の急激な変化に従って、変化することが必要である。

　エンドユーザーの求める価値の変化を反映しなければならない。

　公共工事もエンドユーザーの価値を起点とした目標達成型のアプローチへ変化しなければならない。

　エンドユーザーの価値を起点として、その価値を実現するサービスを作り出すことはまさに事業である。

　建設物を作る「公共工事」から、サービスを生み出す公共事業への発想の転換が必要である。

　そのために考えるべきことは、企業と変わらない。

　それは当然である。

　なぜならばすでに述べたとおり、発注者は、企業からエンドユーザーへサービスを提供するための流通経路だからである。

　したがって、公共工事というシステムの変革を行う場合、発注者の最優先すべき事項は、企業と同様、事業の再定義なのである。

　「あなた方の事業は何ですか？」

　「その事業のエンドユーザーは誰ですか？」

　「そのエンドユーザーの求める価値は何ですか？」
　

　入札制度改革を含めもろもろのキャンペーン活動は、いかに当事者が真剣に取り組んでいようとも、一時的なパフォーマンスに終わる。

　すぐに次のキャンペーンが必要になる。

苦境にある原因

　建設業者の経営者に現在の苦境の原因を尋ねると、よく返ってくる答えが「公共工事の減少」である。

　さらに続けるならば、「一般競争入札の導入」と、それによる「受注価格の低下」、そしてそれらが引き起こすさらなる「積算単価（発注予定価格）の低下」という負のスパイラルである。

　公共工事の減少に比して、業者数の減り方が鈍いことによって、供給過多の状況が発生している。

　多くの会社がその解決策を見いだせないまま、業者数が減ることを待っている。

　淘汰されるのはもしかしたら自分の会社かもしれないと危惧しながら・・・。

　
　負のスパイラルを止めようと一般競争入札の落札率に最低制限を加える動きも各地で見られる。

　しかし、それでは抜本的な解決には至らない。

　なぜならば、公共工事が過去のような量まで増える気配は今のところないからである。

　市場自体が縮小していく上に、一人勝ちを許さない発注システムも業界の淘汰を阻む。

　業者数が多すぎると言う割には、均等配布するかのような発注方法を続けている。

　公共工事が地方への「富の再配分」を担っていた時代には、その発注システムは十分に役割を果たしてきた。

　しかし現在は、公共工事にも市場原理を求める時代となった。

　所定の機能のものをできるだけ安く実現するために、入札制度が改革された。

　価格だけの競争を防ぐために、総合評価方式が模索されているが、それでも根本的な改善には至らない。

　なぜならば、決定的に重要な視点が欠けているからである。

　それは、エンドユーザーの視点である。

　エンドユーザーは、「幸せのものさし」で価値を測っていることに気づかずに、公共工事というシステムはいまだに「経済のものさし」を使っているのではないか。

　公共工事に携わる「経済のものさし」を持つ人々が、「幸せのものさし」をもつエンドユーザーを理解できる訳がない。

　見ている尺度が違うのである。

　公共建設物をエンドユーザーに届ける流通経路である発注者が、このエンドユーザーの価値の変化に対してきちんと向き合わない限り、公共工事に携わる建設業者の苦境は打開されない。

　いくら良いモノを造ったとしても、エンドユーザーの求めていないモノは売れない。

　当たり前のことである。

　「お上」が与える時代はもう終わった。

　時代の変化を読み、エンドユーザーの価値を起点に公共工事を考えなければ、この苦境は終わらない。

社会環境の変化

　ビジネスの変化の根源は、社会環境の変化にある。

　したがって、ビジネスの変化に対応するためには、社会環境の変化を把握しなければならない。

　社会環境の変化は、一見予測不可能である。

　社会や経済がどう変わるかということは、予測する人それぞれの意見であり事実ではない。

　しかし、社会環境変化の大きな誘因の一つは予測可能である。

　それは、「人口構造の変化」である。

　少子化と高齢化、都市と地方の人口移動などの変化は、社会的ニーズに直接的な変化を及ぼす。

　社会が求める価値を直接的に変える。

　そのほかの変化で、予測できないまでも社会に大きなインパクトを与えているものには、情報化、グローバル化がある。

　これらはニーズを満たす商品（サービス）そのものよりもむしろ、市場やそこに到達するための流通経路に大きな影響を及ぼす。

　ビジネスは、商品（サービス）だけでは成り立たない。

　市場と流通経路が適切であって、初めて成り立つ。

　また、気候変動も無視できない。

　地球温暖化の防止が、政府や企業ばかりでなく、個人の新たな責任となりつつある。

　新たな変化は、新たなニーズを生み出す。

顧客の価値の変化

　顧客の求める価値は常に変化している。

　特に社会環境が急激に変化するとき、顧客の求める価値も急激に変化する。

　したがって、企業はそれらの変化によって、淘汰の波にさらされるのが当然である。顧客が価値を認めない商品（サービス）ではビジネスは成り立たない。

　特に21世紀におけるビジネスの特徴には、以下のようなものがある。

　１）情報化の進展

　２）スピードの向上

　３）無限の組み合わせ

　４）モノではなく、知識やスキルが価値を生む

　そして、消費における成長分野は、「アクティビティ（スポーツイベント、スポーツクラブなど）」、「ヘルスケア」、「教育」と言われる。

　これは、「物質的な豊かさ」から、「心の豊かさ」への変化をしてしている。「経済のものさし」ではなく、「幸せのものさし」で測らなければ、顧客の価値はわからない。

　価値観の多様化が言われて久しいが、「経済のものさし」で測る限り、要求事項の多様化に悩まされ続ける。

　「幸せのものさし」で測らなければ理解できない。

新規事業開拓・新分野進出

　「事業の再定義」などという話をすると、すぐに出てくる話題が「新規事業開拓」あるいは「新分野進出」である。

　建設市場が縮小し、もう建設業では食えないから何かしら需要のある市場に進出しようということであろうが、自らの使命や事業の定義もない状態では、ビジネスとしての成功は遠い。

　単に会社を維持するための利益確保を目的にするのであれば、それは事業とは言えない。

　余剰となる人員・機械を遊ばせないために、あるいは、有効活用するために行おうとする場合もまた同じである。

　今の事業が十分な売り上げがないのであれば、それは顧客の求める価値を提供できていないことが数字に表れていると考えるべきである。

　すべての事業は顧客が起点である。

　自分たちの都合で新しいことを始めても顧客がいなければビジネスにはなり得ない。
　

　新規事業や新分野の開拓を考えるのであれば、まずは現在の顧客の周辺から考えるべきである。

　現在の事業で「顧客の満たされていない価値がないか？」あるいは「現在顧客でない人が求めている価値は何か？」

　事業は顧客の価値から始まる。

　自分たちの余剰資源や利益から考えるべきではない。