施工計画どっとこむ

顧客の価値の変化

　顧客の求める価値は常に変化している。

　特に社会環境が急激に変化するとき、顧客の求める価値も急激に変化する。

　したがって、企業はそれらの変化によって、淘汰の波にさらされるのが当然である。顧客が価値を認めない商品（サービス）ではビジネスは成り立たない。

　特に21世紀におけるビジネスの特徴には、以下のようなものがある。

　１）情報化の進展

　２）スピードの向上

　３）無限の組み合わせ

　４）モノではなく、知識やスキルが価値を生む

　そして、消費における成長分野は、「アクティビティ（スポーツイベント、スポーツクラブなど）」、「ヘルスケア」、「教育」と言われる。

　これは、「物質的な豊かさ」から、「心の豊かさ」への変化をしてしている。「経済のものさし」ではなく、「幸せのものさし」で測らなければ、顧客の価値はわからない。

　価値観の多様化が言われて久しいが、「経済のものさし」で測る限り、要求事項の多様化に悩まされ続ける。

　「幸せのものさし」で測らなければ理解できない。

総合評価入札における施工計画（心構え編）

　課題に対して、「現地の環境条件（地形、地質、環境、地域特性等）を踏まえて」、形式的に答えることは比較的容易であるが、その上の「工夫が見られる」技術提案をするためには技術的な考察が欠かせない。

　このとき、その技術的な工夫をどのように評価しているのか、その基準は私は知らない。

　しかし、ここで求められるべきことは「施工の素人（発注者）に対して、何がその現場のポイントであり、どのように現場を進めるべきなのか」を、経験豊富なベテラン（施工者）が、その経験と知識をフル活用して提案することである。

　施工計画提案は、正解の数や点数を競うテストとは違い、ビジネス提案である。

　よりよいモノを造るために、施工技術に明るくない発注者が、施工技術に長けている施工業者に自分たちが考えもしなかったようなすばらしい施工提案を求めているのだと考えるべきである。

　だから、共通仕様書や道路土工指針のような教科書に載っていることを、そのまま書き写しても意味がない。

　それらの教科書的な知識を踏まえた上で、その現場では実際にどう施工すべきなのかを、現地を観察して、自分の意見として語れることが重要なのである。

　施工計画提案にとって最も大事なことは、教科書的な正しさではない。

　経験的・直観的にその現場のポイントをつかみ、実際に施工するためのプロの意見であり、意志である。

　そのためには、点数を競うテストとしてではなく、より良いものを造るためのビジネス提案として取り組まなければならない。

　それに反して、総合評価入札制度による悪い副作用として、高い点数を取る計画書を書くテクニックなどというものや、そのテクニックを教える者がでてくる。

　施工計画提案は、学生のテストとは違う。

　プロならプロらしく顧客の求める価値を正しく見極め、それを実現するためのポイントを絞り、顧客を感心させ、うならせるようなビジネス提案としての施工計画を作るべきである。

　もう一度繰り返す。

　総合評価のための施工計画提案は、学生のテストではない。

　ビジネスのための提案である。

　プロとして恥ずかしくない提案を心がけてほしい。

　総合評価入札制度も使いようである。

　公共事業のありようそのものを、良くも悪くもできる。

　手段に縛られ、目的を見失った運用は、必ず大きな負の副作用を発生させるだろう。

　発注者、施工者ともに、「真の顧客（エンドユーザー）に、その求める価値を届ける」という目的を見失うことなく、運用してほしいと切に願う。

新規事業開拓・新分野進出

　「事業の再定義」などという話をすると、すぐに出てくる話題が「新規事業開拓」あるいは「新分野進出」である。

　建設市場が縮小し、もう建設業では食えないから何かしら需要のある市場に進出しようということであろうが、自らの使命や事業の定義もない状態では、ビジネスとしての成功は遠い。

　単に会社を維持するための利益確保を目的にするのであれば、それは事業とは言えない。

　余剰となる人員・機械を遊ばせないために、あるいは、有効活用するために行おうとする場合もまた同じである。

　今の事業が十分な売り上げがないのであれば、それは顧客の求める価値を提供できていないことが数字に表れていると考えるべきである。

　すべての事業は顧客が起点である。

　自分たちの都合で新しいことを始めても顧客がいなければビジネスにはなり得ない。
　

　新規事業や新分野の開拓を考えるのであれば、まずは現在の顧客の周辺から考えるべきである。

　現在の事業で「顧客の満たされていない価値がないか？」あるいは「現在顧客でない人が求めている価値は何か？」

　事業は顧客の価値から始まる。

　自分たちの余剰資源や利益から考えるべきではない。

建設業の製品（サービス）

　製品分析の分野には、「製品ライフサイクル」という概念がある。

　それは一般的に次のような経路をたどると言われている。

　新製品の市場投入後、その市場規模を次第に拡大し、ついにはピークを迎える。

　しかしその後、次の製品に取って代わられ、市場規模は下り坂を迎える。

　そして細々とした市場にとどまるか、または姿を消す。

　このように製品には寿命がある。

　そのため、企業は次々と新しい製品を生み出さなければ、企業自体の寿命が尽きる。

　特に今日の変化の激しい時代にあっては、自らの製品を自ら陳腐化しなければ競争力は維持できない。

　製品ライフサイクルは建設業にとっても無関係ではない。

　政府発表の建設投資額の傾向を見てみると、その投資額の合計は’92年頃にピークを迎え、その後減少し、ここ数年は横ばいである（‘07年12月現在のデータにて）。

　製品ライフサイクルの概念からみれば、建設投資という商品（サービス）は、ピークを過ぎて衰退期にあると見ることができる。

　建設投資と一口に言ってもその中には様々な商品（サービス）が含まれており、それらは、それぞれ異なったトレンドを持っている。

　例えば、政府土木工事の投資合計は、’95〜’98年頃をピークに減少し、ピークの約半分にまで減少したが、まだ減少傾向が続いている。

　一方で、民間建設の投資合計は、’90年をピークに減少し、ピーク時の半分近くまで落ち込んだが、’03年を底に一転、ここ数年は増加傾向にある。

　この間マンションの着工戸数は順調に伸び、前のピークであった’90年レベルにまで増加している。

　このように「建設業」という非常に大きな枠組みで考えれば、縮小傾向の市場であるが、その中には拡大傾向の製品（サービス）もある。

　顧客の価値に合致した価値を提供するならば、建設投資全体が減少していたところで、なんら問題はない。

　顧客の価値を満たす新しい製品（サービス）は、常に市場から求められているからである。

　建設業という枠組みの中にある多様な製品（サービス）にも、やはりライフサイクルがある。

　今の製品（サービス）の市場が明らかに縮小しているのなら、新たな製品（サービス）を生みださなければ、製品（サービス）とともに企業そのものが寿命を迎えることになる。

　多くの建設業者はまさにそういう状態にあるのではなかろうか。
　

顧客の求める価値

　「建設業」という言葉自体に「建造物を造る仕事」という意味が含まれているようだが、それだけではない。

　顧客の求めているモノは、直接的なモノではないと考えた方が良い。

　道路を求めている人は、道路そのものを求めているのではない。

　道路によってもたらされる時間や安全など無形の価値を求めている。

　道路に対して顧客が求める価値は、金銭的な尺度だけでは測り得ない。

　マンションの一室を求めている人は、単にその部屋の所有権を求めているのではない。

　その部屋によってもたらされる多様な価値を求めている。

　それは子育てに関することかもしれない。

　教育に関わることかもしれない。

　セカンドライフに関わることかもしれない。

　マンション（の一室）に対して顧客が求める価値もまた、金銭的尺度だけでは測り得ない。

　
　ここで重要なことは、そもそも「顧客は誰なのか？」ということである。

　建設業者の多くは、工事を発注する人を顧客としている。

　その考えは間違ってはいないが、それだけでは足りない。

　本当の顧客は、いわゆるエンドユーザー（最終消費者、最終顧客）と言われる人々である。

　その建造物を直接利用し、直接サービスを受け取る人々である。

　エンドユーザーを本当の顧客とすれば、その取引途中にいる中間顧客は、流通経路と見ることができる。

　工場でつくられる大量消費財が、問屋や商店を経由してエンドユーザーの手に渡るのと同様、建造物も「発注者」を経由してエンドユーザーの手に渡る。

　発注者は、建設業者にとっては、直接の顧客であると同時に、エンドユーザーに対するサービスの流通経路の一つと考えることができる。

　真の顧客は、流通経路の末端にいる。

　真の顧客の求める価値を、流通経路を含むサプライチェーン全体で実現しなければならない。
　

事業の再定義

　「建設業」という事業の定義は、もはや不適切である。

　対象とする範囲が大きすぎる。具体性に欠ける。

　そのような定義では、何にでも手を出す割には、何も成果が得られない。

　だからこそ、今、事業の再定義が必要なのである。

　「建設業」という思いこみから抜け出すためには、物理的な商品である「建造物」ではなく、それを通じて提供しているサービスやコンセプトに注目すべきである。

　顧客はそれらから提供される価値にお金を払う。

　「ものを作る」から「サービスを提供する」への発想の転換が必要である。

　事業の再定義のためには、まず最初に、顧客と商品（サービス）を明らかにする必要がある。

　「御社の顧客は誰か？」

　「その顧客の求める価値は何か？」

　「御社の商品（サービス）は何か？」

　「その商品（サービス）が提供する価値は何か？」

　これらの答えは、見る視点によって異なるかもしれない。

　会社の内側から見ているモノと、顧客の側（会社の外側）から見ているモノは違って見えるはずである。

　見ているモノが違うことに気がつくことができれば、事業の再定義は可能である。

　顧客の視点に立って、外から会社を眺めることから事業の再定義は始まる。

総合評価入札における施工計画（形式編）

　品確法の施行以降、公共事業における入札においては、基本的には総合評価を行わなければならなくなった。

　国土交通省を中心に、徐々に地方自治体にも総合評価方式による入札が広がっているが、まだお互いに試行錯誤を繰り返しているように見える。

　地元企業からは、総合評価の入札においてなかなか得点がとれず悩んでいると相談を受けることがある。

　発注側がどのように点数をつけているのかまでは知らないが、話を聞いてみると一般的なテストの採点方法によっても、点を与えられない答案を書いている企業が多いようである。

　技術的な良否はさておき、形式的にテストの設問に合った回答をしていなければ点数のつけようがない。

　では一般的な採点方法からすればどのように答えるべきなのか、形式的な面より実例を見てみよう。

国土交通省の総合評価で良くある出題

【 総合評価に関する事項】 ○評価に関する基準 １，各評価項目について下記の評価基準に基づき加点する。 １）施工計画の適切性について 施工計画について 　評価内容；発注者が指定した施工上の課題への対応の的確性 　評価； 　　優（+20）； 課題への対応が現地の環境条件（地形、地質、環境、地域特性等）を踏まえており的確に図られ、工夫が見られる 　　良（+10）； 課題への対応が現地の環境条件を踏まえており的確 　　可（+0）； 不的確ではないが、一般的な事項のみの記載

　ここで指定する課題として、

　　 盛土工の施工管理上配慮すべき事項について

　

　　 現場打ち函渠工のひび割れ防止対策について

などという項目から一つの課題が与えられる。

　このような問題に対する一般的な回答方法は、その問題文に正確に答えることである。

　評価が「良」となるためには、「現地の環境条件（地形、地質、環境、地域特性等）を踏まえて」いなければならない。

　このとき、問題文中にある項目、「地形」「地質」「環境」「地域特性」についてはそれぞれふれておくべきである。

　ここまでが10点分である

　さらに評価を「優」とするためには、上記を踏まえた上で、さらに「工夫がみられ」なければならない。

　この工夫がプラスの10点になる。

　相手が指定した設問に答えていない場合、「問題の文章を理解する能力がない」あるいは「クライアントが何を要求しているのか理解できない」ということをアピールしていることになる。

　それでは点がもらえなくて当たり前なのである。

　お客さんの要望を的確に聞き取って、適切な提案ができない人に仕事を任せようなどと思うわけがない。

　以上は、技術士試験の論文や、一級土木施工管理技士の実地試験小論文、コンクリート主任技師の小論文などでも共通する一般的な試験解答方法である。

　問題文に書いてあることを良く読み、相手が何を求めているのかを理解し、それについて焦点を絞って正確に書く。

　自分の自慢話のようなことをつらつらと手前勝手に書いても、点をもらえないどころか読んでさえもらえないことだろう。

　以上、試験の解答方法と考えればただの「答案テクニック」と思われがちであるが、顧客の要求事項をきちんと把握し、顧客の困り事を自らの技術で解決することを提案できることは、ビジネスのスキルとして当然持っておくべきものである。

　少なくとも全く的外れな施工計画を出し続けることはやめにしよう。

最優先事項

　今、「建設業者」の多くに、最も重要かつ緊急に必要なことは、原価削減のためのコスト管理手法でも、工事を効率的に管理するためのプロジェクト管理手法の導入でも、資源を効率的に利用するための資源管理手法の導入でも、営業力強化のためのマーケティング・販売手法の導入のいずれでもない。

　それは、自らの事業を再定義することである。

　事業を再定義し、自らの使命を明らかにすることである。

　そのために、以下の質問に対し、明確な答えを出してほしい。

　「御社の使命は何か？」

　「その使命を果たす事業は何か？」

　「その事業の顧客は誰か？」

　「その顧客の求める価値は何か？」

　これらの問いに答えることは簡単ではない。

　特に「建設業者」の多くにとっては難しい。

　なぜならば、そのようなことを考えなくても会社は存続できたからである。

　しかし、社会環境は急速に変化している。

　自らの使命を、そして自らの事業を定義できない会社は、社会に対する存在意義を証明できないに等しい。

　そして、社会環境の変化に従い、消えてゆくしかない。

　多くの建設業者にとって、事業の再定義が最優先事項である。

公共工事の本当の「もったいない」こと

　公共工事の多くは、残念ながら左記で述べているようなエンドユーザーの価値という視点が足りない、と私は感じる。

　こう言うと、多くの公共工事関係者から批判されるかもしれないが、彼らを侮辱しているつもりはない。

　彼らは一生懸命与えられた使命に尽力している。

　問題はシステムにある。

　公共工事発注の仕組みそのものが、時代に合わなくなっている。

　そのことは、エンドユーザーの価値を起点として、検証してみるとよくわかる。

　公共投資というものに内在するいくつかの特性が、エンドユーザーをないがしろにする。

　「予算主義」によって決められた枠内のお金を、「均等配分」することでこれまでの公共工事は成り立ってきた。

　そこには、事業全体をプロジェクトとして管理しようという視点はない。

　エンドユーザーの求める価値を一刻も早く届けようという意志はない。

　限られた予算の中で、あっちの工事もこっちの工事も、すべての仕事を最優先とし、各事業に均等に予算を割り当てて、少しずつ工事を進める。

　そうしないと、事業によって効果を得られる地域に不公平が生じるからである。

　不公平解消は当然のごとく政治的な要素も含む。

　しかし、そのような不公平解消の努力の結果、エンドユーザーは誰も得をしていない。

　すべての事業の効果発現が均等に遅れてしまうからである。

　また、仕掛り事業の数が増えることで、さまざまな悪いことが起こる。

　事業の遂行に必要な人員は増えるし、管理のための努力も経費も増える。

　管理する人たちは必然的に、掛け持ちで事業を執行せざるを得なくなる。

　彼らは、プロジェクト単位ではなく、発注される仕事単位に割り当てられるからである。

　いくつもの事業の部分的な処理が仕事になり、悪くすれば、その事業全体がエンドユーザーにどんな価値を与えようとしているのさえ見失う。

　公共工事が本来の目的を効率的に達成するためには、公共工事というシステムそのものを「エンドユーザーに価値を届けるプロジェクト」という視点から見直すべきである。

　今従っているやり方は、過去には正解であったかもしれないが、現在も正解であるとは限らない。

　現在のやり方に縛られることなく、あるべき姿を真剣に考えるべきである。

　お金と時間と、優れた人材の能力をいつまでも浪費することはない。

　公務員バッシングなど人に対するバッシングは議論の本質をすり替えている。

　長所も欠点もある人の能力を生かし切れないシステムにこそ問題がある。

　それこそ、公共工事の本当に「もったいない」ことだと思うのである。